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从海底捞的起兴之路 一探它的创业心法

  • 时间:2019年10月14日
  • 来源:搜宝网
  • 类别:美食资讯
摘要:所谓创新的另一种形态,就是以超预期、超一流的工匠精神,来打通各个环节之间的层层壁垒,从而创造出一种独一无二的用户体验。海底捞最重要的创新不是从0到1,而是“知行合一”。今天,我们就通过海底捞的故事,一起

所谓创新的另一种形态,就是以超预期、超一流的工匠精神,来打通各个环节之间的层层壁垒,从而创造出一种独一无二的用户体验。海底捞最重要的创新不是从0到1,而是“知行合一”。

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今天,我们就通过海底捞的故事,一起系统地、全面地了解、思考、学习海底捞的创业心法,一起探寻它成功之道。

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海底捞洞察到了这一点。但是,餐饮行业的服务员,大多数都是背井离乡、见识不广、读书不多的农村人,如果依靠“严格的标准”,这不仅让员工难以适应,更会造成巨大的浪费,结果只能适得其反。

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这三点,就是推动海底捞从一家街头小店逐步成为国际知名餐饮企业的支柱性力量,也是适用于一切传统行业激发自我、创新自我、成就自我必备的心法。

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重视基层一线经验的晋升途径和多干多得的分配方案,让海底捞出身底层的员工们特别卖力地干活。要知道,成为功勋员工的收入,只比店长少一点而已。

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正如张勇曾说:“人心都是肉长的,你对人家好,人家也就对你好,只要想办法把公司当成家,员工就会把心放在顾客身上。”

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它会配备一切日常所需用品,包括空调和暖气,电视和电话,就是为了让员工住得舒心、安心;

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上市一年后,海底捞的营收高达169.7亿,同比2017年增长了59.9%,净利润则是增长了38.1%达到16.49亿。到2018年末,海底捞全球门店近500家,员工近9万人。

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除了大面积授权之外,海底捞还有一个选人用人的心法:管理层都要从一线员工做起。

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在众多的民众消费下,火锅的竞争也更加激烈,品牌更是多种多样。但不论是什么品牌的火锅,消费者终究绕不开一家店的名字,那就是:海底捞。

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海底捞开店以平均每年175家的速度疯狂增长,并且在高开店率的前提下,每个店面的营收还能达到惊人的3千万元,6个月就能回收投资。

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张勇的良苦用心得到了员工们的感动与认可。他们在海底捞收获了尊重与接纳,便将海底捞视作自己“第二个家”。

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“服务至上、顾客至上”是海底捞的核心理念。但是海底捞如何体现这个理念?它如何做才能得到顾客的欢迎与认可?

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一家火锅店可以取得如此辉煌成绩,说明这家火锅店不仅得到了投资者的看好,更是赢得了数千万广大消费者的认可与欢迎,甚至一度产生了“吃火锅要排队”的火爆场面。

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海底捞就像是火锅行业的龙头企业。

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由此,海底捞得以凭借极其灵活的管理和用人方式,盘活了整个企业发展的大局,光在北京,他们就开了20多家店面,生意不可谓不火爆。

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不仅如此,海底捞还会在培训时加入如何看地图,如何坐地铁等内容,来帮助自己的“家人”快速适应城市环境;

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火锅行业是一个非常传统的行业,各个环节已经非常成熟,但是成熟不代表完备,成熟不代表没有机会。

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因此,张勇做了一个大胆的决定,那就是大面积地将权力授权到一线服务员的手中,让他们判断如何去做才能得到顾客最大程度的认可。

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海底捞给了所有的员工实现自我价值的机会:只要努力,那么人生就还有希望。

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02以人为本:身份认同感,激发员工的内生动力“员工是一个一个吸引的。”——张勇

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还会在外出打工者多的地方,建立寄宿学校,让员工的孩子在自己家的学校就读;还会给员工的父母发补贴,让他们更有荣誉感……

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可是,家人越来越多了,海底捞又是如何管理这愈加庞大的员工呢?做好了基础准备工作,海底捞又该如何让顾客更加满意的呢?

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正如马云所说:未来的制造业一定是服务业,而未来的服务业一定是制造业!

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这里面,离不开海底捞辛苦劳作、相信双手改变命运的基层员工,离不开充分授权,将精力充分聚焦未来的管理层,离不开员工与企业相互促进、共同成长的赋能机制。

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与其说火锅是餐饮业,不说它更像是服务业,因为它的大多数员工都奋战在服务消费者的第一线。

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这些被网友们称之为“变态”服务的故事,就是海底捞通过一系列大面积授权给一线员工的方式,把一桌一桌顾客的问题和难处最大程度地化解掉,从而转变为对服务员、对海底捞绝对的好评。

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为家工作怎么能不卖力呢?

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三是后勤晋升途径:新员工——合格员工——一级员工——先进员工——文员、出纳、会计、采购、物流、技术部、开发部——业务经理。

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只要我们能想到对待家人的做法,海底捞一应俱全,极大程度地解决了员工们的后顾之忧,让员工们能以百分之一百的精神投入到服务顾客的全过程中去。

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因此,排除硬件的影响,员工服务质量的好坏,直接影响到顾客对火锅店的直观感受。

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2015年,海底捞总共只有115家店面,2017年则开到273家,2018年开到466家。

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它会聘用专门的人员给自己的员工打扫卫生,换洗被单,让员工每天都能有个好心情;

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海底捞的员工在不停地干,公司的发展也得到了助推,海底捞开始在全国大面积新建店铺。

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第二,它秉承的“服务至上、顾客至上”的理念,究竟在消费者群中产生了什么样的影响?又是如何去做的?

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据统计,2018年全国餐饮的总收入超过4万亿元,而火锅业总收入就达到了近9000亿元。也就是说,仅火锅这一个行业,就占据了中国饮食的1/4。火锅在中国人心目中的地位,可见一斑。

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在解决了员工与顾客的满意问题后,接下来,就到了海底捞解决企业发展问题的时候了。

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第一,海底捞到底有什么样的神通广大,可以将普通的火锅做到如此红火的地步?

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有的顾客戴着眼镜用餐,吃火锅有雾气,服务员便能够主动提供了眼镜布,满足顾客“擦镜片”的需求;

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05再论海底捞:创新不止从0到1,还有“知行合一”海底捞的成功是偶然的吗?一定不是。

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因此,海底捞的员工懂得,只有卖力干活,将来才有出息;只有卖力干活,未来才有希望。他们有的人甚至一天除了睡觉就是工作,有的人365天不休息一天。

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第一,未来的任何行业,都一定包含服务业。在人工智能还未到来的时代,服务业的主体一定是每一个鲜活的人。因此,激发个体的活力,发挥人的主观能动性,通过“人”来传达企业理念与精神的方式将会成为占领蓝海,冲出红海的决定性力量。

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2018年9月,海底捞选择上市。3个月内,这家火锅公司的股价就上涨了30%,今年8月,海底捞公司的市值更是突破了2000亿港元。它的华人老板——张勇,也一举成为新加坡的新晋首富。

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通过将心比心、以诚待人的方式,海底捞增强了员工们的“身份认同感”,这使得他们在工作中散发出了极强的活力与干劲,从而在服务上比同行高出好几个层级。

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第二,向下授权,充分把矛盾化解在一线。今日事今日毕,才能产生纵向的累积效应,让顾客的满意度不断增加,企业的好口碑不断延展。因此,最有效的管理并不是参照教条,而是最大化“人”的作用,自我管理才是最好的管理。

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第三,个体与企业相互赋能,才能共同成长。只有员工与企业的目标一致、思路一致、做法一致,才能将内部损耗将至最低,从而激发出更加强大的发展力量。

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海底捞会为员工租用离店铺最近的小区套间,作为休息睡觉的地方,租金再贵也会租;

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04相互赋能:公司与员工相互成就、共同成长海底捞员工入职培训第一天的第一句话是:双手改变命运。这是海底捞从创立之日起,就镌刻在DNA中的精神。

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03以放代管:下放解决问题的权力,最大程度消除不满“客人是一桌一桌抓的。”——张勇

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通过大面积授权+一线工作经历的方式,海底捞又一次以超强的管理智慧,解决了“顾客满意”的大难题。同时,这种不拘一格的人才晋升政策,给这些上不了大学、只能干最底层工作的农民工,打开了一扇窗户。

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那么海底捞又是如何做的呢?它是如何将这些素质不高、水平不高的打工者,团结在一起,提供超一流服务质量的呢?

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据统计,在2018年,海底捞的翻台率高达5.0。翻台率是衡量一个餐馆经营效率的最重要的指标。它的意思是一张桌子一天可以接待几波客人。

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第三,海底捞式的创新方式对我们今后的创业与工作有哪些深刻的启示?

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张勇的学历不高,但他懂得仔细打磨、懂得精益求精、懂得将心比心、懂得知行合一。从海底捞的创业故事中,我们能得到如下创业启示:

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海底捞董事长张勇

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怪不得海底捞顾客回头率可以高达98%,被服务得如此周到,顾客们肯定愿意再去海底捞用餐。

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答案听起来很简单,但做起来很难。那就是:把员工当家人。

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那么我想你看到这儿里,一定会产生如下疑问:

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只有服务员最清楚每桌顾客的喜好厌恶和问题难点,也只有服务员才能一桌一桌地撼动顾客。

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顾客们到火锅店就餐,不仅要求“有味道”,更要求“有环境”。也就是说,火锅店的员工除了要让顾客吃好之外,最重要的要让顾客吃得开心、吃得舒心、吃得放心。

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甚至有的情侣在吃饭时吵架了,服务员买一束鲜花,写一张卡片,劝导情侣珍惜时光,好好在一起。

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一是管理晋升途径:新员工——合格员工——一级员工——优秀员工——领班——大堂经理——店经理——区域经理——大区总经理——海底捞副总经理。

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翻台率越高,说明生意越好,效率越高,员工的工作量越大。

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海底捞以其高达98%的顾客回头率和单日营业额超14万的恐怖盈利能力,不仅占据了中国火锅市场,更是将火锅疆域延伸到新加坡、韩国、日本、美国等地。

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同时,这种重视自我奋斗的精神,也让整个企业散发出了不同于行业气质的青春活力与光芒。

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01火锅店的佼佼者——海底捞中国人历来爱吃火锅。

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员工,也成为海底捞传播自身价值理念,执行既定计划最坚定的支持者。现如今我们看到的海底捞的案例,说员工对顾客多么多么好,这些正是员工将公司当做家的最直观的体现。

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海底捞的老板张勇在当服务员时,就洞察到了一个点,那就是:顾客的大多数不满来自于问题没有解决。想要最大程度消除不满,得到顾客的好感,那就要把解决问题的权力放在一线员工的手里。

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二是技术晋升途径:新员工——合格员工——一级员工——先进员工——标兵员工——劳模员工——功勋员工。

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我们于是就经常能看到,在海底捞用餐时,有的菜品顾客之间不能均分,服务员竟然能够自主决定给菜加量,满足顾客“不够分”的需求;

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海底捞的传奇,现在还在继续,它还在颠覆我们的认知,还在带领我们去认识一个完全不一样的火锅行业,一个完全不一样的餐饮行业,一个完全不一样的服务行业。

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对,有了家的温暖足以让员工奋力工作,但不足以让顾客满意。解决了员工的认同问题,海底捞又该去解决顾客们的认同问题。

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极个别特别重要的技术岗位,需要高学历人才任职,但海底捞其他绝大多数的岗位,都要求员工从一线服务员开始做起。

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