（红餐网广州报道）12月1-5日，由世界中餐业联合会、红餐网主办，红餐品牌研究院承办的首届中国餐饮品牌节在广州隆重举行。
如果疫情卷土重来，我们怎么应对随后，罗清开启了下一个问题的讨论。
另外如果我们原来不搞电商，今年可能会很惨很惨。好在我们考虑比较全面，在三年前就做了电商布局，四年期间做到1.5亿，对传统企业来说还是非常亮眼的。我们有了美团、饿了么门店外卖，和入驻天猫、京东等线上各大电商平台，销售很接近实体店了。
黄记煌所有省会的店，我每年都会开车走一遍。在这个过程中，现在每个门店都是我亲力亲为去跑。虽然这两年跑得少了，但如果有时间我就上店里看一下，哪怕孩子“嫁”出去了你也得关心。
餐饮的主力食客永远是年轻人，以前是以80后为主，现在是90后、00后。90后、00后喜欢什么东西不是由我决定的。跟身边的年轻人探讨他们爱吃什么，然后根据他们的要求去提供产品，改变菜单。
做餐饮，所面对的环境和不确定性越来越多，让我想起一句话，“我们要升维思考，降维打击”。就是每个经营者要重新审视，怎么做到升维思考，怎么生存下去再发展。
我们今天要聊的主题是关于破局与重生。经过2020年惊心动魄、跌宕起伏的这一年，相信餐饮同行都经历了大的挑战。比如张总，您来自年初疫情比较严重的武汉，黄耕师傅您在餐饮行业是老前辈，也经历了非典，再经历了新冠。
所以一定要随着客人的需求不断调整和创新，包括口味和食材的变化。最近我一直在研究水产，跟水产协会有很多沟通，发现有很多食材不是我们想象中的那么贵，而且捕捞技术、冷冻技术非常好，口感还原度也好。
所以如果疫情再来一遍的话，面对变化的新环境，我们不能再用传统的形式，而是需要产品创新和商业模式创新。想想如果客人不能进店，怎么把产品送到他们手上，还让他有好的体验感，这是必须思考的新销售模式。
任何一个领域都存在二八理论。匠心经营一定是二八理论的基础，但产业化经营才能真正引领这个行业的发展。我们去看餐饮这个行业，世界级的公司，肯德基、麦当劳、星巴克都是大型的产业化集团。而全球那么多匠心企业，日本有个寿司之王，却很少有人耳熟能详。如果你对这个行业不了解，你知道的一定是那些产业化的企业更多一些。
严格来讲，外卖和堂食一定是两条线，操作方式、方法都会有改变。未来我们是不是用更好的方式去呈现？如此等等，疫情给了大家更多的思考机会。
黄耕：对，他能帮你成就百年老店，这才是我们应该做的事情。
有自己的标签，充分放大比较优势张绪明：我谈谈自己的一点思路。首先每个企业必须有自己的标签，像奔驰的标签是尊贵，宝马的标签是驾驶乐趣。再比如像黄总讲的，做焖锅就是懒，这也是好的，“懒人经济”。黄总先知先觉。万一找不到标签，你必须要有一个比较优势，然后充分地放大这一点。
我们也在寻求新的办法。比如除了电商和外卖，私域流量也准备重点来推，现在已经着手组建团队了。因为我们一年下来的客户来店数大概有两三千万、三四千万的流量。这个基数是蛮大的。如果做好私域流量，我觉得未来有很大空间。
关于遗憾和热爱罗清继而又跟黄耕畅谈了遗憾性决策话题。
从所谓品牌公司发展的角度来讲，在任何阶段都是要拥抱时代的。这个时代赋予你什么东西你一定要接着。我们特别希望能跟年轻人在一块融合，接受这个时代。毕竟我们是一步一步从年轻走到现在的。
面对这不平凡的一年，经历了这次重大的挑战，对于破局与重生，你们有什么样的思考？
罗清不由感叹道：“我看到蔡林记这个品牌始创于1928年，经过了上百年的经营。一个历史悠久的品牌在这个时代用这么积极的心态拥抱线上，真的觉得很意外，也特别钦佩。”
产业化经营才能真正引领行业的发展黄记煌创始人黄耕也表明了自己的看法。
热干面是一个非常高频刚需的品类，在全国都是比较受消费者喜欢的。比如我作为湖南人，第一次吃到热干面的时候，热气腾腾、又香又热，觉得很惊艳。那么张总，您现在门店的布局是怎样的？对于全国的布局未来有什么样的整体规划和思考？
打破“正宗”，产品不断迭代创新黄耕：餐饮行业大家一直都讲传承讲正宗，我想说最该传承就是诚信，所谓的正宗我觉得是应该要打破的。你要永远抱有我是最正宗的观念，你可能会跟时代脱轨。烹饪方式和手法不需要再去做什么演变，但所呈现出来的产品应该要跟着时代的发展不断迭代和创新。
对于破局与重生的思考蛙来哒创始人罗清作为本次对谈的主持人，率先开启了本次对谈的话题。
黄记煌的发展路径中有几个关键节点。2004年我们开街边店，2009年我们进入到商业综合体，2010年所有门店进驻商业综合体，那个时段是踩中了购物中心发展的红利。
早在2016年，我们就尝试改进外卖的包装。因为中餐讲究出品，所以即便是外卖，我们也力求不跟堂食有太大的区分度。在店里用锅做好了以后倒到餐盒里，我觉得那不叫外卖。所以那个时候我就用各种锅去尝试，选了铝合锅，又用陶瓷炉，最终外卖呈现的是完整菜品。
与其遗憾，不如多想一想明天黄耕：人不可能把昨天重活一遍，连上一秒说的话都收不回来。所谓的遗憾，或者这件事如果这样做是不是会更好，那个不是我想的事。我更多的是想明天会怎么办，或者下一件事会怎么办。
其实每一次所谓的危机到来时，都是行业变革的节点。改革开放40多年，我的从业经历也是40年。40年来遇到的每一个重大节点，对于行业发展都有很大促进作用。我相信这次疫情也是一样。
罗清：在今年外卖的方向上，我相信许多餐饮企业都在这块做了更多的思考和研究。外卖已经成为了餐饮一个新生的场景和业态，不是我们以前所理解的，只是对堂食的补充。当然外卖又是新的课题，需要我们从新的角度思考，把它当成全新的业态去考虑。
其实做热干面我们不太讨巧，因为做面是陕西和山西人的强项，我们做面还是有些挑战的。好在我们经营了这么多年，跟着市场摸爬滚打，还是知道它的习性和思维的，包括要创新，产品要更新，要适合年轻人等。
顺势而为，量力而行张绪明：我们现在在湖北、河南、河北，以及华东地区都有门店，包括广东深圳市，下周就会开，目前全国门店200家不到。
疫情风暴眼中，重新定位、思考蔡林记合伙人兼总经理张绪明发表了自己的见解。
关于企业交棒的问题之后，罗清又抛出了一个问题。
上次来广州，有一个店开业。他们说您给做几锅吧，我说行，我就做几锅。我跟所有的店都PK过，我说我特别希望你们都能超过我。将来我在北京开个小饭馆，亲自每个月定时定点去做几锅。其实这是一种玩，也是自己的兴趣爱好。
对于门店布局的整体规划罗清接着跟张绪明探讨了蔡林记的门店布局规划。
作为首届中国餐饮品牌节的重要板块，2020中国餐饮品牌力峰会举行了大咖独立演讲、圆桌论坛、白皮书发布、红鹰奖颁奖盛典等多个特色环节，吸引了1000+餐饮产业精英与会。
“今天能坐在这里侃侃而谈的，都是扛过了这次疫情，已经重生的餐饮企业。”罗清总结说，破局与重生，每天都是新的一天，我们始终以充满希望的眼光期待。
请问一个品牌要有顽强的生命力，需要具备哪些品格？有什么样的建议？
峰会现场，来自餐饮界、文化界、学术界、传媒界、管理界、大数据等领域的众多风云人物，在台上分享了行业内外的知识、见解和智慧，深入探讨了餐饮新时代的相关议题。
升维思考，降维打击蔡林记合伙人兼总经理张绪明透露了如下计划。
罗清：您是投入了真正的情感和热爱在里面。
疫情以后，黄记煌门店外卖比以前增长了，这是最大的变化。外卖的增长得益于两方面，一方面是疫情之后到店的人减少了，点外卖的多了。还有就是我们今年跟百胜中国并购之后，外卖的扣点直接降到了12%，这就是大品牌公司的优势。看了数据统计，我们的外卖比例起码占到了15%，对一个类火锅的产品来讲挺高的了。
今年每个企业都遇到很多挑战。我们作为武汉的一家老字号，是处在疫情的风暴中心，尤其是经历了很大磨难。武汉1月23日封城，从封城到解封有70多天。我们几百名员工在里面生活成了很大问题，一个人关70多天，真的是非常苦。
当年做黄记煌的原因，一个字就是懒。就是我不太愿意按传统的路数去培养人，我觉得太难了。匠心经营没有什么不好，但我也想从传统的匠心经营转化成产业化经营。
关于门店的布局规划，其实每年我都很纠结。你说定个100家，或者定多少，执行不了你怎么搞？或者你要强行开也开不了，低质量开出店来，后续跟不上还是不行。所以还是得做到，第一是尽量顺势而为，第二是怎么样量力而行。
关于未来破局的策略罗清随后又开始了第三个话题的讨论。
疫情来了，还是要用正常的心态去看待。疫情对全世界都一样。黄记煌华东大区总部就在震中武汉。我们也很为武汉公司的人担心，每天都给他们发信息、打电话，做思想工作，传达关怀。但我们并不觉得这个危机是什么特别大的事。我们一生中遇到的危机比这大得更多。无论从个人来讲，还是企业来讲都是如此。还是用良好的心态去面对，不要强调太多的外在因素。
举一反三，要早做变化黄记煌创始人黄耕也分享了自己的感慨。
如果疫情常态化，或者疫情卷土重来，我们该怎么应对？我想现在就要早做变化，不是说来了以后再变化，而是一件事举一反三，去想未来如果疫情常态化怎么办？这个是对未来发展的思考。但还是那句话，我们还是要积极地面对，希望看到明天的太阳。
我们一直在思考企业发展布局。企业集团化的管理，其实也是信息化的建设，包括整个销售、营运团队怎么跟线上平台对接，怎么建立零售端这块也一直在摸索。所谓成功的案例只能借鉴，能不能适合到你自身的企业，还真得你自己去摸一条自己的路。
适应变化的环境，不能再用传统形式蔡林记合伙人兼总经理张绪明率先发言。
扛过疫情的，已经重生面对后疫情时代，对于破局与重生这样的主题，张绪明认为，如果用一句话概括的话，还是“要天天想到明天”；黄耕说道，两个字，就是顺应——顺应时代的发展，勇敢面对，不要考虑过多外在。
外卖和堂食一定是有一点差异的，但我试图让它尽可能少失分。因为外卖有半个小时左右的送达时间。这个送达时间就得考量。比如我们原来要做100%熟，可能因为外卖要做到95%，送达时间随着锅内持续渗透温度的过程，到家可能刚刚好。
经过这次疫情以后，我觉得一个企业现在以及以后，要重新定位、思考，如果这样的疫情再来一遍怎么办？我们也在思考转换模式。比如我们原来是做堂食，现在也在改变思路，要做线上的半成品。堂食不能就送到顾客家里去，让他稍微加工一下也能吃，还通过线上一键代发送出。
这次疫情的到来，让大家更多思考未来该怎么做？比如新冠疫情常态化了怎么办？以前更多跨地域经营，将来如果不能跨出地域怎么办？或者疫情来了之后门店的经营，包括运输环境怎么把控？这些都是我们现在应该去认真思考的。
黄耕：就像米其林餐厅的大厨，一定是一边做一边讲我为什么要这么做，哪怕做一个拍黄瓜，呈现出来的东西确实还是有区别的。毕竟我是厨子出身。我身上的标签永远就是一个厨子。
黄记煌一直倡导做连锁企业。从一开始单纯的加盟，到后来的合约式控股，每个门店给我51%的股份，我不分你51%的利润，只收你4%的流水作为管理费。通过全国7个区域管理中心，把所有门店置于管控体系下。2014年发现，这个模式在门店端每个点的把控还是有一定风险，所以2015年开始所有门店又转为有限合伙模式。我们一直在探索合作模式，每一次转换对企业所有体系来讲都是比较大的震动。
我想最关键的还是新零售，还有外卖。武汉重启之后，我们开始慢慢恢复。头一个月就一两单销售，因为很多东西比如外卖、外带已经形成习惯，大家都很谨慎不愿出门。一直到现在恢复七成左右。但我们外卖现在达到了去年同期的120%，通过做线上弥补了线下门店的损失。
跨过这次疫情的企业真的是一次重生。在未来的发展里面，对未来的市场竞争以及各种不确定性，您会有什么样的破局考虑呢？
现在餐饮规模化发展成了趋势，有的品牌发展成为地域之王。黄记煌一直在焖锅品类引领了第一的位置，回顾一路走来，什么样的决策是您觉得特别遗憾的？
企业是跑接力赛，百年品牌不是一代人的事黄耕：像张总的蔡林记这样做了90多年的，我觉得这不是一代人能做的事。很多人会问为什么黄耕要把企业卖掉？其实是我太知道自己能干什么了。我能掌握几十家店、几百家店，可是未来我能把它带到百年老店吗？其实是不能的。企业是跑接力赛，第一棒跑好之后你的使命就完成了，交给第二棒你在旁边看。人生像球赛都有上半场和下半场，上半场我主导，下半场体力不行了，就在旁边辅导。
我们也谈孩子接班的问题。有的孩子愿意接班，有的孩子不愿意接班，你不能把你的喜好强加给你的家人。每个人都有自己的生活方式，我们不能用60年代的人的生活方式去强加给90年代或者80年代的人，对孩子来讲也是不公平的。
以下是蔡林记合伙人兼总经理张绪明、黄记煌创始人黄耕、蛙来哒创始人罗清主题为《破局与重生》的特别对话实录：
所谓“危机”，都是变革的节点接下来，黄记煌创始人黄耕也发表了看法。
关于品牌的生命力最后，罗清提问了在座嘉宾一个关于品牌生命力的话题。
疫情发展到现在，基本上餐饮门店都恢复正常营业了。那么在恢复营业的过程中，有什么重大的决策，现在回过头来想，让您觉得是非常正确的？另外如果新冠疫情常态化的话怎么办？这真的是蛮挑战的。
比如原来技术落后，想吃海参没有活的。但现在捕捞运输技术先进了，你还用干海参去发有必要吗？干海参再发口感也不如活海参劲道。我们炒一个宫爆鸡丁，口味和烹饪方式你可以保证，但是不是非要炒宫爆鸡丁？宫爆鱼丁行不行？
罗清：所以您把黄记煌“嫁”了。
现在餐饮行业有很多创始人有如何交棒的问题。我们也会看到，原来做几个亿、十个亿的企业都不多，但这几年里面，上百亿的企业会大量出现。这样的企业具有了一定的品牌影响力，也具有了很大的门店规模。这个事业接下来要交给谁，是一代创始人在考虑的问题了。您如何看待这个现象？